Scopo, visione, strategia e pianificazione per definire la direzione delle organizzazioni vengono solitamente basati e costruiti su esperienze del passato che non si vogliono ripetere e ipotesi sul futuro che si intende raggiungere: questi approcci possono funzionare bene con questioni di natura lineare, di causa-effetto.
Questi approcci tuttavia non funzionano quando si lavora con strutture e processi organizzati in rete che, per natura, sono complessi e comportano una visione su più piani di interazione.
In questi casi, quando cioè si rende necessario vedere l’interconnessione delle varie decisioni e comparti dell’impresa organizzata, e si intende raggiungere o consolidare obiettivi più efficaci nel tempo, serve guardare ai processi e alle interazioni.
Durante la fase iniziale di questo tipo di lavoro, fatto di anche di analisi e mappatura, può accadere la tentazione di tornare indietro alla visione lineare causa effetto, perché sembra consentire il controllo della situazione. Organizzazione e controllo, però, sono modelli distinti e corrispondo a visioni diverse della vita. Anzi, la seconda, non corrisponde alla realtà della composizione dei sistemi viventi che sono innatamente organizzati in rete e autogeneranti.
Lavorare con la complessità è semplice perché la mappatura della rete, consente di facilitare l’emergere di idee e soluzioni ulteriori, mantenendo costante la possibilità per tutti di partecipare al processo.
Si tratta di una qualità essenziale per la leadership sostenibile come richiesta oggi nei processi che hanno a che fare con la complessità e per quegli imprese che nel proprio statuto costitutivo hanno come obiettivo la sostenibilità sociale e relazionale.
Lavorare con le relazioni/interazioni/interrelazioni dei processi porta a sviluppare una organizzazione efficiente in quanto costantemente partecipata e pronta a gestire l’adattamento continuo alla natura stessa del sistema e alla sua interdipendenza interno/esterno.
In questo senso le organizzazioni sono sistemi viventi autorganizzanti e positivamente sensibili alla condivisione a più livelli, anche quando non tutti i comparti possono partecipare alla decisione finale.
L’organizzazione è costantemente in questo processo di cambiamento: abituarsi a conoscerlo e sentirlo è importante tanto quanto osservare che il solo “dirigere e controllare”, alla lunga, non paga: organizzazione e controllo sono due processi diversi e diverse sono le reazioni delle sistemi viventi a queste modalità.
Condurre il cambiamento nel facilitare la complessità è una sfida attuale che richiede fiducia nelle persone e nelle loro interazioni, sapendo che il lavoro da fare consiste nel preparare il terreno, nell’organizzare il contesto, nel formare le persone.
– Vedere l’organizzazione come un sistema vivente;
– Identificare il cambiamento con il paradigma della leadership sostenibile e con l’aggiornamento dei processi comunicativi;
– Favorire l’intelligenza collettiva;
– Ascoltare e integrare le diverse visioni e fare leva sui conflitti;
– Facilitare l’autorganizzazione e far emergere l’innovazione.
Sono queste alcune delle principali attività della leadership sostenibile che ha compreso che la vita aziendale è organizzata in reti, è innatamente rigenerativa e creativa.
